Om ledelse, lederskap og lederskapsutvikling.

Jeg har valgt, basert på personlig erfaring fremfor akademisk tilnærming, å skille mellom lederskap og ledelse.
Lederskap er å håndtere menneskers mangfoldige natur for å nå mål.
Ledelse er å styre kompetent etter prosesser, prosedyrer, regler, lover, styringsdokumenter, budsjett, etc for å nå de samme målene.
Så er det ikke slik at dette er to helt separate størrelser som ikke har møtepunkt(er). Spørsmålet er hva som bør vektes høyest når man ønsker utvikling av ledere.

Jeg drister meg derfor til å hevde at prosessuell ledelse/styring (forenklet - det å gjøre ting i riktig rekkefølge) kan læres i meget stor grad.
Lederskap der imot er blant annet tuftet på en miks av innlæring, personlighet, (livs)erfaring, selvforståelse, kommunikasjonsevne, evne til kontekstuell rolleforståelse og relasjonskompetanse. Lederskap har derfor en sterk menneskeorientert side fremfor en styrings-/sakstilnærming.

Hvis det er hold i en slik tilnærming er min tese at det er lederskapsdimensjonen som har det største utviklingspotensialet.

Hvordan kan så lederskap utvikles?

La meg liste noen få tanker:

- be om jevnlig tilbakemelding fra de du leder, fra dine sideordnede lederkollegaer og fra din nærmeste overordnede leder
- les allsidig litteratur (kanskje ikke den hotteste ledertrendboken akkurat nå) som beriker din evne til bredest mulig refleksjon rundt lederskap
- ha en til en samtaler med en eller flere erfarne ledere om sentrale og vanskelige personlige lederskapstemaer. Kall det gjerne å ha en mentor/mentorer
- vær oppmerksom på lederskapsutøvelse rundt deg og bevisstgjør deg selv på hva som ser ut til å fungere/ikke fungere
- arbeid med å utvikle din dømmekraft gjennom bevisst erfaringslæring og problemsparring med andre ledere på samme nivå

Her er introduksjonen til podcasten jeg ble invitert til:

Ny episode av vår podcast «Sjefen» sikter rett til topps: Toppledere som rir på skikkelig store organisasjoner, under dramatisk usikre forhold. Generalmajor Tor Rune Raabye (ret.) har ledet Heimevernet, og er nå en solid mentor for toppledere. Her deler han sjenerøst med Henning Asklien og meg hvordan dette gir et unikt utsyn på noen av samfunnets største lederspørsmål - kunsten å ri på en veldig stor elefant. Podcasten finner du her:

 Om lederskap og resultater 

Lederskap og resultater er to sider av samme mynt når det gjelder å oppnå suksess i en organisasjon eller virksomhet. Lederskap dreier seg om å inspirere, motivere og veilede ansatte til å arbeide sammen mot et felles mål, mens resultater handler om å oppnå konkrete mål og levere på forventningene til kunder, investorer og andre interessenter.

En leder som utøver godt lederskap vil kunne påvirke resultatene positivt ved å sette klare mål, delegere myndighet og gi ansatte den nødvendige støtten og ressursene de trenger for å oppnå suksess. 

Videre vil en god leder kunne bidra til å skape en kultur for læring, utvikling og kontinuerlig forbedring, noe som er avgjørende for å oppnå langsiktige resultater.

Gode resultater vil også kunne bidra til å styrke lederskapet, ved å gi lederen og organisasjonen troverdighet, tillit og respekt blant interessenter.

Suksess vil også kunne gi økt motivasjon og engasjement blant ansatte, og bidra til å skape en kultur for kontinuerlig forbedring og innovasjon.

Jeg ser derfor på lederskap og resultater som to sider av samme mynt. 

Om mot versus feighet som leder

Å være en modig leder betyr å være i stand til å møte frykt eller fare og handle likevel. Modige ledere tar risiko og tar ansvar for sine handlinger, selv når det er vanskelig eller farlig.
Mot kan være å stå opp for en sak du tror på, å hjelpe noen som har det vanskelig, å si sannheten selv om det er ubehagelig eller å ta en vanskelig beslutning selv om det kan ha negative konsekvenser.
Det er viktig å merke seg at å være modig ikke betyr å være fri for frykt.

Å være en feig leder betyr å unngå å møte frykt eller fare og å unngå å handle på grunn av denne frykten.
Feige lederen kan føle seg engstelige eller redde.
Feighet kan innebære å unnlate å ta ansvar for ens egne handlinger, å unnlate å si sannheten av frykt for å bli avvist eller straffet, å unngå å delta i risikofylte situasjoner selv om det er nødvendig eller å gi opp i møte med motgang.

Det foreligger norske medarbeiderundersøkelser som forteller om at nærmere 70% av ledere er konfliktsky.
Å være konfliktsky er en form for feighet som fører til at man blir utydelig, skaper uforutsigbarhet for medarbeiderne, unngår å ta nødvendige beslutninger og velger minste motstands vei.

Som leder må man gjøre valg. Blant annet om man skal være modig. Eller feig.

«The challenge of leadership is to be strong, but not rude; be kind, but not weak; be bold, but not bully; be thoughtful, but not lazy; be humble, but not timid; be proud, but not arrogant; have humor, but without folly.»
Jim Rohn, entreprenør, forfatter og foredragsholder

Det er vel verdt å gruble lenge og vel over sitatet ovenfor. For meg favner det mye av essensen i lederskap.

Forskjellen på ledelse og lederskap har en annen tenker uttrykt som «You manage things; you lead people.»

Så er det opp til den enkelte leder å utvikle og forme sin ledelse og sitt lederskap. Det kan gjøres på mange måter, men hverdagens lederskole er en god begynnelse.

Jeg har selv møtt utrygge ledere i mange sammenhenger. Både når jeg har vært mellomleder, toppleder og mentor. Særlig vanskelig er det dersom en slik utrygg leder er toppleder. Her er noen personlige tanker om temaet.

Manglende selvtillit hvor troen på evnen til å håndtere ulike situasjoner og utfordringer i lederrollen er mitt første poeng. Her ligger en sviktende tro på egne ferdigheter, kunnskap, erfaring og kompetanse. Egentlig er en utrygg leder en som ikke er komfortabel med å ta ledelsen og som ikke er villig til å ta ansvar for egne handlinger og beslutninger. 

Det å ikke ha evne til å være ekte som leder, ofte kalt autentisk, gjør at man fremstår usikker på hvilke verdier man står for. Lederadferden preges derfor mer av «kopiledelse» ved at man modellerer seg etter noens forventninger og ikke sin egen personlighet og stil. Konsekvensen blir fort manglende troverdighet og tillit.

Evnen til å håndtere usikkerhet er ofte problematisk for en utrygg leder. Beslutningsvegring er konsekvensen. Det læres ikke av feil og kursen justeres derfor i liten grad.

En utrygg leder reagerer ofte negativt hvis hen møter motstand og sliter med å håndtere konflikter på en konstruktiv måte. Slike ledere aksepterer ikke å bli utfordret og er sjelden reelt interessert i andres synspunkter.

Adferden hos utrygge ledere, hvor de kan fremstå som upålitelige, uærlige og lukkede skaper i meget liten grad trygghet og tillit hos medarbeidere og medledere. 

I tillegg er denne type ledere ofte lite støttende og utviklingsorientert. De liker ikke å delegere og er mer fokusert på kontroll. 

Det er mulig å oppsummere med at dersom en leder selv oppfatter seg som utrygg bør hen kanskje unngå å være leder ? Eller i det minste søke råd og veiledning for å kunne endre adferd. Begge deler krever selvinnsikt. En innsikt som slike ledere kanskje egentlig ikke har ?

Det har det siste året vært en rekke saker om ledere, både politiske og andre, hvor det er grunn til å sette spørsmålstegn ved dømmekraften.

Dømmekraft refererer til evnen til å gjøre vurderinger og beslutninger basert på sunn fornuft, erfaring og etisk innsikt.
Det innebærer å kunne vurdere ulike faktorer og informasjon for å komme frem til en beslutning som anses som klok, hensiktsmessig og moralsk forsvarlig.

Dømmekraft har noen viktige elementer i seg.
Erfaring, etikk, kontekstforståelse, integritet og evne til å balansere forskjellige ståsteder er noen av de mest sentrale.

Velutviklet dømmekraft hjelper ledere med å ta beslutninger som er i organisasjonens beste interesse og bidrar til å bygge tillit og respekt fra andre.
Dømmekraft er også viktig i mange andre aspekter av livet, inkludert personlige forhold og sosiale situasjoner.

Dømmekraft kan utvikles, men det krever vilje og evne. Av og til ser man eksempler på at begge deler mangler.

Integritet er ofte et nøkkelord når god ledelse og lederskap omtales, men hva innebærer egentlig å ha integritet som leder ?

Generelt betyr det å opprettholde en høy standard for ærlighet, etikk og moral i alle handlinger, beslutninger og samspill.
Dette innebærer å handle i tråd med dine verdier og prinsipper, uavhengig av situasjonen, og å opptre på en måte som er rettferdig, pålitelig og ansvarlig.
Integritet er derfor en sentral egenskap for en leder, da den danner grunnlaget for tillit og respekt blant kolleger og andre interne og eksterne aktører.

Ærlighet kommer ofte høyt oppe på listen. En leder med integritet er ærlig og sannferdig i kommunikasjonen. De deler informasjon åpent og transparent, og unngår villedende eller skjulte motiver. Det er et faktum at de fleste ledere bekjenner seg til ærlighet, men det kan være vanskelig å praktisere det fullt ut.

Integritet innebærer å handle på en konsekvent måte, uavhengig av om noen ser eller ikke. Dette skaper en pålitelig og forutsigbar lederstil.

Det å ta ansvar for sine handlinger og beslutninger, både positive og negative er sentralt. Ledere som viser ansvar står bak sine valg og retter opp feil når det er nødvendig.

Ledere praktiserer integritet ved behandle andre med respekt, høflighet og verdighet.

Det å holde sine løfter og forpliktelser er en del av integriteten. Da bygges tillit og troverdighet.

Å ta beslutninger basert på etiske prinsipper, selv når det kan være utfordrende eller upopulært, er ofte vanskelig men nødvendig.

En leder med integritet praktiserer det de forkynner. De forventer ikke at andre følger retningslinjer eller standarder som de selv ikke følger.

Vilje til å stå imot press eller påvirkning som kan true deres etiske standarder er en faktor som spiller inn.

Gjennom kontinuerlig ærlig og pålitelig atferd, bygger en leder tillit rundt seg og skaper en positiv arbeidskultur.

Integritet er derfor en verdifull egenskap som ikke bare påvirker hvordan en leder blir sett på, men også hvordan de påvirker og inspirerer andre rundt seg.
Det er grunnleggende for å skape en sunn organisasjonskultur.

Integritet er et sentralt tema i mitt virke som mentor.

Hvordan arbeider du med integritet ?